mirror of
https://github.com/almet/notmyidea.git
synced 2025-04-29 12:02:39 +02:00
254 lines
No EOL
14 KiB
HTML
254 lines
No EOL
14 KiB
HTML
<!DOCTYPE html>
|
||
<html lang="fr">
|
||
<head>
|
||
<title>
|
||
Oser la confiance - Alexis Métaireau </title>
|
||
<meta charset="utf-8" />
|
||
<meta name="viewport" content="width=device-width, initial-scale=1">
|
||
<link rel="stylesheet"
|
||
href="https://blog.notmyidea.org/theme/css/main.css?v2"
|
||
type="text/css" />
|
||
<link href="https://blog.notmyidea.org/feeds/all.atom.xml"
|
||
type="application/atom+xml"
|
||
rel="alternate"
|
||
title="Alexis Métaireau ATOM Feed" />
|
||
</head>
|
||
<body>
|
||
<div id="content">
|
||
<section id="links">
|
||
<ul>
|
||
<li>
|
||
<a class="main" href="/">Alexis Métaireau</a>
|
||
</li>
|
||
<li>
|
||
<a class=""
|
||
href="https://blog.notmyidea.org/journal/index.html">Journal</a>
|
||
</li>
|
||
<li>
|
||
<a class=""
|
||
href="https://blog.notmyidea.org/code/">Code, etc.</a>
|
||
</li>
|
||
<li>
|
||
<a class=""
|
||
href="https://blog.notmyidea.org/weeknotes/">Notes hebdo</a>
|
||
</li>
|
||
<li>
|
||
<a class="selected"
|
||
href="https://blog.notmyidea.org/lectures/">Lectures</a>
|
||
</li>
|
||
<li>
|
||
<a class=""
|
||
href="https://blog.notmyidea.org/projets.html">Projets</a>
|
||
</li>
|
||
</ul>
|
||
</section>
|
||
<header>
|
||
<h1 class="post-title">
|
||
Oser la confiance<small>
|
||
<br />
|
||
par Bertrand Martin, Vincent Lenhardt, Bruno Jarrosson</small>
|
||
</h1>
|
||
<time datetime="2024-02-25T00:00:00+01:00">Lu en février 2024</time>
|
||
</header>
|
||
<article>
|
||
<p>On m’a conseillé ce livre, voici donc quelques notes. Je ne partais pas gagnant
|
||
parce que j’avais un peu peur de l’approche très « managériale », mais (bien
|
||
qu’elle soit présente) ce n’était pas bloquant pour moi. J’ai eu quelques
|
||
belles surprises au passage. </p>
|
||
<p>Le tout est quand même emprunt d’une vision capitaliste du monde, dans laquelle
|
||
la croissance des entreprises est indispensable. Ça mis de côté, plein de bons bouts.</p>
|
||
<blockquote>
|
||
<p>Ainsi, peu à peu, sont sorties les conditions de la libération de l’énergie: </p>
|
||
<ul>
|
||
<li>La franchise sur la réalité de la situation.</li>
|
||
<li>L’appel à tous, qui reconnaît la valeur de chacun et solidarise l’entreprise.</li>
|
||
<li>Pas d’exclu.</li>
|
||
<li>L’écoute préalable à toute déclaration pour ouvrir le champ sans limites.</li>
|
||
<li>La liberté jusqu’au bout, sans contrôle, qui responsabilise et permet l’appropriation.</li>
|
||
<li>La confiance jusqu’au bout qui appelle la confiance.</li>
|
||
</ul>
|
||
<p>– page 33.</p>
|
||
</blockquote>
|
||
<p>Une liste intéressante à plein d’égards. Il est rappelé à plusieurs endroits le
|
||
rôle de la « confiance jusqu’au bout », qu’on peut opposer à la méfiance, je crois.</p>
|
||
<hr>
|
||
<blockquote>
|
||
<p>Cette confiance, qui naît et se nourrit de réciprocité n’est-elle pas une
|
||
folie ? C’est pourtant bien dans ce regard que l’autre peut se construire. Et la
|
||
méfiance, si minime soit-elle, est destructrice.</p>
|
||
<p>Permettre l’appropriation qui engendre la motivation, c’est accepter de
|
||
se dépouiller. <strong>Est-il acceptable, est-il même normal pour celui qui a la
|
||
responsabilité du pouvoir d’abandonner ainsi son pouvoir, d’en abandonner
|
||
l’exercice, même en partie ? Le pouvoir est si agréable.</strong></p>
|
||
<p>Respecter la parole et la pensée de l’autre, lui laisser cet espace de liberté
|
||
qui lui permettra d’exercer ses talents et sa responsabilité, de développer son
|
||
jugement, est bien difficile lorsque l’on croit détenir la vérité. Il est bien
|
||
réconfortant de croire que l’on sait. Un chef d’entreprise me disait : « Le plus
|
||
difficile pour moi, c’est de me taire lorsque je connais la solution… »</p>
|
||
<p>Donner l’autonomie, la liberté qui va permettre la croissance de la personne,
|
||
n’est-ce pas prendre le risque de l’erreur, de l’accident, de l’incohérence ?
|
||
Casser l’ordre qui fige, qui empêche d’avancer, laisser s’établir et durer un
|
||
désordre chaotique d’où pourra jaillir la vie, est-ce bien acceptable ?</p>
|
||
<p>**Ces questions […] sont des interrogations jamais closes comme des appels, des
|
||
fenêtres toujours ouvertes vers un avenir meilleur. Elles dépendent […] de nos
|
||
convictions, mais aussi de nos limites et de nos peurs.</p>
|
||
<p>Tenter d’y répondre, c’est accepter de se remettre en question et avancer,
|
||
c’est un cheminement individuel et collectif où chaque pas assuré, chaque étape
|
||
atteinte, est un nouveau point de départ.</p>
|
||
<p>— page 65.</p>
|
||
</blockquote>
|
||
<hr>
|
||
<blockquote>
|
||
<p>Il s’agit […] de retrouver ce que l’on appelle la combinaison
|
||
de la Protection, de la Permission, et de la Puissance [en analyse transactionnelle].</p>
|
||
<p>Par Protection, on entend toutes les interventions qui
|
||
définissent les règles du jeu, les valeurs qui vont être mises en œuvre
|
||
(confiance, transparence, language de vérité, respect des personnes, désir
|
||
d’encouragement, considération de l’autre, écoute…). <strong>Cette Protection est aussi
|
||
la garantie qu’en cas de difficulté, de fragilité ou d’erreur, la personne
|
||
trouvera un appui</strong>, conformément à une règle du jeu clairement définie […] de façon a
|
||
protéger l’équipe, tant des dangers venant de l’extérieur que de ses propres
|
||
fragilités internes.</p>
|
||
<p>De même que l’on ne part pas en montagne sans cordes et matériel pour éviter
|
||
les accidents, la prise de risque nécessaire au changement doit être « assurée »,
|
||
« protégée ».</p>
|
||
</blockquote>
|
||
<p>Je ne connais pas bien l’analyse transactionnelle, mais je m’en méfie un peu,
|
||
surement plus par ignorance que par connaissance.</p>
|
||
<p>Je trouve cependant que les différents « P » (Protection, Permission, Puissance) qui sont
|
||
proposés sont intéressants quand il s’agit de parler de confiance, de légitimité
|
||
et de collaboration. Je suis content de rencontrer ces termes.</p>
|
||
<blockquote>
|
||
<p>[…] La Permission est […] le pouvoir de dire oui, ce qui suppose de la
|
||
part des protagonistes […] une attitude de « parent nourricier » qui soutient,
|
||
encourage, met de la chaleur, crée de la confiance, met en œuvre chez les
|
||
personnes l’effet « Pygmalion ».</p>
|
||
</blockquote>
|
||
<p>Il évoque la métaphore de « la belle au bois dormant » (je paraphrase)</p>
|
||
<ol>
|
||
<li>Le poison commence à se diriger vers le cœur</li>
|
||
<li>Une bonne fée l’endort pour la protégér</li>
|
||
<li>Un prince charmant veut la réveiller, pensant la sauver, mais…</li>
|
||
<li>Quand elle se réveille, le poison continue son chemin et la tue.</li>
|
||
</ol>
|
||
<blockquote>
|
||
<p>Combien de formateurs […] se prévalent de ce beau rôle […] et amènent les
|
||
individus ou les organisations à vivre des exp^ériences apparemment souhaitables
|
||
ou désirées dont l’issue est plus ou moins fatale. On invite les personnes à
|
||
s’exprimer et on les sanctionne ensuite.</p>
|
||
<p>Non ! Attention: pas de Permission sans Protection préalable.</p>
|
||
<p>– page 70-71.</p>
|
||
</blockquote>
|
||
<hr>
|
||
<blockquote>
|
||
<p>Le circuit de la confiance</p>
|
||
<ul>
|
||
<li>Protection et permission visant à la confiance</li>
|
||
<li>Régulation (partage des représentations)</li>
|
||
<li>Subtilité, reconnaissance de l’autre comme sujet</li>
|
||
<li>Intimité, partage des confidences</li>
|
||
<li>Solidarité</li>
|
||
<li>Créativité, résolution de problèmes</li>
|
||
<li>Opérationnalité débloquée et performante</li>
|
||
<li>Résultats et feedback</li>
|
||
<li>Satisfaction, motivation</li>
|
||
<li>retour à la première étape</li>
|
||
</ul>
|
||
<p>– page 78</p>
|
||
</blockquote>
|
||
<hr>
|
||
<h2 id="faire-equipe">Faire équipe</h2>
|
||
<div class="align-center">
|
||
<img src="/images/confiance/equipe-performante.jpg" />
|
||
</div>
|
||
|
||
<blockquote>
|
||
<p>Pour qu’une équipe soit performante, elle doit successivement <strong>franchir ces trois étapes</strong>:</p>
|
||
<ol>
|
||
<li>La collection d’individus où <strong>les gens sont centrés</strong> sur une technique, une
|
||
fonction relativement individualisée, <strong>sur une performance personnelle</strong> et une
|
||
dynamique souvent encombrée par la logique des territoires.</li>
|
||
<li>Le groupe solidaire intégrant des logiques différentes et passant d’une
|
||
monologique à une dialogique [au sens d’Edgar Morin], optimisant des décisions
|
||
dans des processus transverses. <strong>Il se crée donc une solidarité, une écoute
|
||
réciproque et le désir de dépasser des points de vue souvent opposés ou
|
||
contradictoires, de sortir de la logique des territoires</strong>.</li>
|
||
<li>Dans l’équipe performante, troisième étape, <strong>les personnes ont suffisamment
|
||
conscience de leur identité et de leur complémentarité pour pouvoir la dépasser
|
||
et se centrer sur le sens et la vision commune</strong>. Chacun se sent porteur du tout et
|
||
vit une approche de type holomorphique; chaque fonction est porteuse du tout et
|
||
chacun se sent responsable de la pérénité [du groupe].</li>
|
||
</ol>
|
||
</blockquote>
|
||
<p>J’aime bien cette vision de l’évolution d’une équipe, et j’ai l’impression de
|
||
pouvoir la voir parfoisà l’œuvre. Content de passer les étapes.</p>
|
||
<h2 id="le-deficit-didentite">Le déficit d’identité</h2>
|
||
<blockquote>
|
||
<p>Si la personne n’a pas trouvé son identité et la sécurité ontologique de
|
||
celui qui sait qui il est, il va se produire une interaction parasitaire, où
|
||
l’identité, insuffisante, conduit la personne à s’investir désespérément dans un
|
||
niveau de pouvoir qui se nourrit d’au moins sept niveaux de réalité [conscient,
|
||
inconscient, opérationnel, fonction, entreprise, environnement, metasens]</p>
|
||
<p>Prenons l’exemple d’une réunion, qui a un ordre du jour indiqué dans le niveau
|
||
opérationnel: au lieu de se concentrer sur la résolution d’un problème ou la
|
||
prise de décision opérationnelle, l’enjeu et l’investissement de la personne
|
||
déficiente en identité (ou en mutation déstabilisante pour elle-même), va se
|
||
récupérer au niveau du pouvoir ; elle va chercher à asseoir son pouvoir et le
|
||
nourrir de tout ce qui peut se passer au niveau relationnel, ou dans des jeux
|
||
plus ou moins inconscients, ou bien dans une guerre de territoires où elle
|
||
va surinvestir la définition de sa fonction ; ou bien elle va se positionner
|
||
dans l’entreprise et tirer les objectifs de l’entreprise au profit de ses
|
||
oibjectifs personnels, ou bien utiliser tout ce qui vient de son environnement
|
||
pour renforcer son pouvoir, ou enfin justifier son attitude de pouvoir par
|
||
des élements venants du métasens (politique, culture, éthique, spirituel, etc).</p>
|
||
<p><strong>Il sera donc nécessaire pour la personne qui gère le changement de
|
||
prendre en compte ce déficit identitaire</strong>, ce surinvestissement du niveau de
|
||
pouvoir et de faire le lien entre les neufs niveaux de sens [environnemental,
|
||
organisationnel, managérial, professionnel, vie privée, psychologique,
|
||
existentiel, spirituel, confessionnel] pour dégager la problématique
|
||
opérationnelle de tout ce qui la parasite. <strong>Ainsi, cette personne agira pour
|
||
traiter le problème là où se trouve le blocage du sens et seulement après,
|
||
reviendra à l’ordre du jour opérationnel</strong>.</p>
|
||
</blockquote>
|
||
<p>Je suis content de voir l’aspect pouvoir mis en regard avec l’aspect de déficit
|
||
d’identité, comme quoi on pourrait chercher à accroitre son pouvoir lorsqu’on ne
|
||
se sens pas bien dans son identité (au sein du travail).</p>
|
||
<p>Je me demande encore comment on peut faire en sorte de déjouer ces dynamiques de
|
||
manière efficace.</p>
|
||
<hr>
|
||
<blockquote>
|
||
<p>[…] Les responsables se doivent d’être vigilants en face de toutes
|
||
les récupérations ou les manipulations dont ils peuvent être les objets ou les
|
||
sujets et veiller, par un questionnement éthique […]
|
||
à ce que leur situation de pouvoir ne devienne pas le lieu où ils perdent un peu
|
||
ou beaucoup de leur âme. […] <strong>La question permanente reste toujours posée: quelle est
|
||
la vériftable finalité? Le bien commun, le service, ou l’égoïsme individuel</strong> ou
|
||
celui d’une groupe mafieux ?</p>
|
||
</blockquote>
|
||
<hr>
|
||
<blockquote>
|
||
<p>Mettre l’essentiel au cœur de l’immportant ne consiste pas à faire de
|
||
l’entreprise une idole, une finalité en soi. Cela consiste au contraire à voir
|
||
que l’entreprise est un lieu de vie qui a aussi sa naissance et sa mort, qui
|
||
doit vivre ses cycles. Comme une école qui peut être un lieu de développement
|
||
transitoire des personnes, <strong>l’entreprise ne trouvera son équilibre que dans la
|
||
mesure où son positionnement sera effectivement celui d’un lieu de croissance et
|
||
d’un lieu de vie</strong>.</p>
|
||
</blockquote>
|
||
<p>Bon, j’imagine que le côté « croissance » est questionnable, mais je pense qu’on
|
||
peut voir les choses sous l’angle positif de la croissance humaine, et non pas
|
||
uniquement économique.</p>
|
||
<blockquote>
|
||
<p>[…] Je pense effectivement que <strong>les meilleurs seront ceux qui chercheront
|
||
dans l’entreprise non pas la finalité de leur existence, mais le lieu où ils
|
||
pourront développer au mieux leur propre potentiel</strong>.</p>
|
||
</blockquote>
|
||
</article>
|
||
<footer>
|
||
<a id="feed" href="/feeds/all.atom.xml">
|
||
<img alt="RSS Logo" src="/theme/rss.svg" />
|
||
</a>
|
||
</footer>
|
||
</div>
|
||
</body>
|
||
</html> |