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<title>
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Oser la confiance - Alexis Métaireau </title>
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<ul>
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<li>
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<a class="main" href="/">Alexis Métaireau</a>
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</li>
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href="https://blog.notmyidea.org/journal/index.html">Journal</a>
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href="https://blog.notmyidea.org/code/">Code, etc.</a>
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href="https://blog.notmyidea.org/weeknotes/">Notes hebdo</a>
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<li>
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href="https://blog.notmyidea.org/projets.html">Projets</a>
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</li>
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</ul>
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</section>
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<header>
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<h1 class="post-title">
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Oser la confiance<small>
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<br />
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||
par Bertrand Martin, Vincent Lenhardt, Bruno Jarrosson</small>
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</h1>
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<time datetime="2024-02-25T00:00:00+01:00">Lu en février 2024</time>
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</header>
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<article>
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<p>On m’a conseillé ce livre, voici donc quelques notes. Je ne partais pas gagnant
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parce que j’avais un peu peur de l’approche très « managériale », mais (bien
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qu’elle soit présente) ce n’était pas bloquant pour moi. J’ai eu quelques
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belles surprises au passage. </p>
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<blockquote>
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<p>Ainsi, peu à peu, sont sorties les conditions de la libération de l’énergie: </p>
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<ul>
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<li>La franchise sur la réalité de la situation.</li>
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<li>L’appel à tous, qui reconnaît la valeur de chacun et solidarise l’entreprise.</li>
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<li>Pas d’exclu.</li>
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<li>L’écoute préalable à toute déclaration pour ouvrir le champ sans limites.</li>
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<li>La liberté jusqu’au bout, sans contrôle, qui responsabilise et permet l’appropriation.</li>
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||
<li>La confiance jusqu’au bout qui appelle la confiance.</li>
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</ul>
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<p>– page 33.</p>
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||
</blockquote>
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<p>Une liste intéressante à plein d’égards. Il est rappelé à plusieurs endroits le
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rôle de la « confiance jusqu’au bout », qu’on peut opposer à la méfiance, je crois.</p>
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<hr>
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<blockquote>
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<p>Cette confiance, qui naît et se nourrit de réciprocité n’est-elle pas une
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||
folie ? C’est pourtant bien dans ce regard que l’autre peut se construire. Et la
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||
méfiance, si minime soit-elle, est destructrice.</p>
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||
<p>Permettre l’appropriation qui engendre la motivation, c’est accepter de
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se dépouiller. <strong>Est-il acceptable, est-il même normal pour celui qui a la
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responsabilité du pouvoir d’abandonner ainsi son pouvoir, d’en abandonner
|
||
l’exercice, même en partie ? Le pouvoir est si agréable.</strong></p>
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||
<p>Respecter la parole et la pensée de l’autre, lui laisser cet espace de liberté
|
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qui lui permettra d’exercer ses talents et sa responsabilité, de développer son
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||
jugement, est bien difficile lorsque l’on croit détenir la vérité. Il est bien
|
||
réconfortant de croire que l’on sait. Un chef d’entreprise me disait : « Le plus
|
||
difficile pour moi, c’est de me taire lorsque je connais la solution… »</p>
|
||
<p>Donner l’autonomie, la liberté qui va permettre la croissance de la personne,
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||
n’est-ce pas prendre le risque de l’erreur, de l’accident, de l’incohérence ?
|
||
Casser l’ordre qui fige, qui empêche d’avancer, laisser s’établir et durer un
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||
désordre chaotique d’où pourra jaillir la vie, est-ce bien acceptable ?</p>
|
||
<p>**Ces questions […] sont des interrogations jamais closes comme des appels, des
|
||
fenêtres toujours ouvertes vers un avenir meilleur. Elles dépendent […] de nos
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||
convictions, mais aussi de nos limites et de nos peurs.</p>
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||
<p>Tenter d’y répondre, c’est accepter de se remettre en question et avancer,
|
||
c’est un cheminement individuel et collectif où chaque pas assuré, chaque étape
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||
atteinte, est un nouveau point de départ.</p>
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||
<p>— page 65.</p>
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||
</blockquote>
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<hr>
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<blockquote>
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<p>Il s’agit […] de retrouver ce que l’on appelle la combinaison
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de la Protection, de la Permission, et de la Puissance [en analyse transactionnelle].</p>
|
||
<p>Par Protection, on entend toutes les interventions qui
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||
définissent les règles du jeu, les valeurs qui vont être mises en œuvre
|
||
(confiance, transparence, language de vérité, respect des personnes, désir
|
||
d’encouragement, considération de l’autre, écoute…). <strong>Cette Protection est aussi
|
||
la garantie qu’en cas de difficulté, de fragilité ou d’erreur, la personne
|
||
trouvera un appui</strong>, conformément à une règle du jeu clairement définie […] de façon a
|
||
protéger l’équipe, tant des dangers venant de l’extérieur que de ses propres
|
||
fragilités internes.</p>
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||
<p>De même que l’on ne part pas en montagne sans cordes et matériel pour éviter
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||
les accidents, la prise de risque nécessaire au changement doit être « assurée »,
|
||
« protégée ».</p>
|
||
</blockquote>
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||
<p>Je ne connais pas bien l’analyse transactionnelle, mais je m’en méfie un peu,
|
||
surement plus par ignorance que par connaissance.</p>
|
||
<p>Je trouve cependant que les différents « P » (Protection, Permission, Puissance) qui sont
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||
proposés sont intéressants quand il s’agit de parler de confiance, de légitimité
|
||
et de collaboration. Je suis content de rencontrer ces termes.</p>
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||
<blockquote>
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||
<p>[…] La Permission est […] le pouvoir de dire oui, ce qui suppose de la
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part des protagonistes […] une attitude de « parent nourricier » qui soutient,
|
||
encourage, met de la chaleur, crée de la confiance, met en œuvre chez les
|
||
personnes l’effet « Pygmalion ».</p>
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||
</blockquote>
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||
<p>Il évoque la métaphore de « la belle au bois dormant » (je paraphrase)</p>
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<ol>
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||
<li>Le poison commence à se diriger vers le cœur</li>
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||
<li>Une bonne fée l’endort pour la protégér</li>
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||
<li>Un prince charmant veut la réveiller, pensant la sauver, mais…</li>
|
||
<li>Quand elle se réveille, le poison continue son chemin et la tue.</li>
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||
</ol>
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<blockquote>
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||
<p>Combien de formateurs […] se prévalent de ce beau rôle […] et amènent les
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||
individus ou les organisations à vivre des exp^ériences apparemment souhaitables
|
||
ou désirées dont l’issue est plus ou moins fatale. On invite les personnes à
|
||
s’exprimer et on les sanctionne ensuite.</p>
|
||
<p>Non ! Attention: pas de Permission sans Protection préalable.</p>
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||
<p>– page 70-71.</p>
|
||
</blockquote>
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||
<hr>
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<blockquote>
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||
<p>Le circuit de la confiance</p>
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<ul>
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||
<li>Protection et permission visant à la confiance</li>
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||
<li>Régulation (partage des représentations)</li>
|
||
<li>Subtilité, reconnaissance de l’autre comme sujet</li>
|
||
<li>Intimité, partage des confidences</li>
|
||
<li>Solidarité</li>
|
||
<li>Créativité, résolution de problèmes</li>
|
||
<li>Opérationnalité débloquée et performante</li>
|
||
<li>Résultats et feedback</li>
|
||
<li>Satisfaction, motivation</li>
|
||
<li>retour à la première étape</li>
|
||
</ul>
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||
<p>– page 78</p>
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||
</blockquote>
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||
<hr>
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||
<h2 id="faire-equipe">Faire équipe</h2>
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<div class="align-center">
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<img src="/images/confiance/equipe-performante.jpg" />
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</div>
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<blockquote>
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||
<p>Pour qu’une équipe soit performante, elle doit successivement <strong>franchir ces trois étapes</strong>:</p>
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<ol>
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||
<li>La collection d’individus où <strong>les gens sont centrés</strong> sur une technique, une
|
||
fonction relativement individualisée, <strong>sur une performance personnelle</strong> et une
|
||
dynamique souvent encombrée par la logique des territoires.</li>
|
||
<li>Le groupe solidaire intégrant des logiques différentes et passant d’une
|
||
monologique à une dialogique [au sens d’Edgar Morin], optimisant des décisions
|
||
dans des processus transverses. <strong>Il se crée donc une solidarité, une écoute
|
||
réciproque et le désir de dépasser des points de vue souvent opposés ou
|
||
contradictoires, de sortir de la logique des territoires</strong>.</li>
|
||
<li>Dans l’équipe performante, troisième étape, <strong>les personnes ont suffisamment
|
||
conscience de leur identité et de leur complémentarité pour pouvoir la dépasser
|
||
et se centrer sur le sens et la vision commune</strong>. Chacun se sent porteur du tout et
|
||
vit une approche de type holomorphique; chaque fonction est porteuse du tout et
|
||
chacun se sent responsable de la pérénité [du groupe].</li>
|
||
</ol>
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||
</blockquote>
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||
</article>
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<footer>
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